Мурадян Александр. Технологичность хуже… или почему бизнес никак не подружится с ИТ. IT News №1, Январь, 2011

shishky2

«Технологии правят миром!», «Информация на кончиках пальцев!», «Клиентоориентированные “облака” социальных сетей!». Пикотехнологические программы зомбирования клиентов: купи и внедри, иначе конкуренты это сделают раньше тебя, а ты будешь, как последний неудачник, подсчитывать свои убытки на деревянных счетах… И зачарованные толпы бизнесменов с упорством, достойным лучшего применения, все покупают, внедряют, внедряют… Вот только КПД «внедренного» настолько низок, а понятные и просчитываемые варианты, приводящие к улучшению бизнеса, столь исчезающе малы, что поневоле начинаешь думать: а не стоит ли за всем этим некая секта хорошо подготовленных манипулятивными технологами шарлатанов и аферистов, задача которых оторвать от замученных чиновниками, конкурентами и кризисами бизнесменов реального сектора увесистый кусок наличности для своих внетехнологических забав?

Святая простота

Почему это происходит? Неужели технологические компании настолько циничны и так хорошо научились манипулировать клиентами? А бизнесмены реального рынка настолько наивны и доверчивы? И да, и нет. Отвлечемся на минутку от перипетий столкновений на линии фронта «технократы против ретроградов» и откроем любой учебник по бизнесу.

Что там написано про цель бизнеса? Зарабатывание денег? Правильно, это и есть основная и единственная цель бизнеса. Умные компании с большой долей дипломатического цинизма предусмотрительно обрамляют этот постулат красивыми, берущими за душу девизами вроде: «Социальная ответственность важнее прибыли», «Экология превыше всего», «Мы за этичную и добросовестную конкуренцию», «Развиваем лучшие качества человека», «Боремся с нищетой в Норвегии», «Несем свет знаний для всех клерков мира»…

Не будем разубеждать простаков, тем более что преподносится весь этот антураж талантливо и красиво, специалисты по формированию имиджа свой хлеб даром не едят. Вернемся к постулату. Как он звучит?

«Цель любого бизнеса – зарабатывать деньги». Короткое, емкое и абсолютно достоверное утверждение. Но фраза не закончена, умышленно или по простоте душевной, не суть важно. Полностью она звучит так: «Цель бизнеса — зарабатывать максимально возможные деньги с максимальной скоростью, минимальной конкуренцией, минимальными затратами и проблемами в течение максимально продолжительного временного периода». Переведем на ординарный язык, получится: меньше сделать и больше получить, причем как можно быстрее и чтобы никто не мешал как можно дольше получать хрустящие пачки или желтые брусочки и чтобы за это ничего не было. Сократи жизненный цикл до мгновения, убеди, что это надо регулярно покупать, – и ты на коне.

И так во всех отраслях. Правильно ли это? Если потребитель на это ведется, готов за это платить, наказаний со стороны регуляторов не следует – то почему бы и нет? Бизнес штука абсолютно циничная и прагматичная – хоть в высокотехнологичной отрасли, хоть в продаже оружия. Другое дело, что слепое следование такой модели нередко приводит к весьма неприятным последствиям. Но кто об этом думает, когда кэш только и успевай сгребать, а допэмиссии акций – выпускать: рынок растет, потребитель дуреет от разноцветных свистелок и пищалок и сам радостно отрезает смачную толику бюджетного пирога. Кто может, тот этим пирогом пользуется себе во благо, кто не может – занимает позицию недовольного. Но ровно до того момента, пока сам не попадает в сонм «успешных лидеров рынка». Однако, обсуждение общей экономической модели выходит далеко за рамки данной статьи.

Что же происходит, если основной постулат бизнеса – «зарабатывать максимально возможные деньги с максимальной скоростью, минимальной конкуренцией, минимальными затратами и проблемами в течение максимально продолжительного временного периода» – в одной отдельно взятой компании начинает давать сбои?

Двуногий стул…

Любая попытка улучшения и оптимизации чего-либо в бизнесе для получения конкурентного преимущества реализуется тремя путями: либо уменьшить затраты, либо увеличить скорость, либо повысить качество. Однако добиться всех факторов одновременно не получится, надо что-то одно исключить. Luxury-вещь не может быть дешевой. Люксовый автомобиль быстр, качественен, но не дешев. Фастфуд быстр, дешев, но некачественен. Получается, что оперировать мы можем максимум двумя понятиями из трех. Если делаем быстро – то или качественно, или дорого, если качественно – то или медленно, или дорого. Популярный российский вариант, когда медленно и некачественно, но очень дорого, немного выбивается из этой модели, но что поделаешь – у России всегда свой путь…

На каких факторах базируется конкурентная борьба за бюджет клиента в хайтеке?

Фактор первый и весьма важный — дешевизна, снижение издержек. Почему? Пример для сравнения. 1 000 000 экономии и 1 000 000 дохода – идентичные суммы? Нет. Миллион, который сэкономили, куда больше миллиона заработанного. Почему? С заработанного миллиона надо еще заплатить налоги, потом его инвестировать, его получение повлекло издержки – следовательно, он дороже сэкономленного. Технологические компании – кто понимая это, кто догадавшись интуитивно, а кто просто скопировав действия более успешного смежника – волей-неволей массово выбрали первый фактор как ключевой для продвижения своей продукции. Стоимость. Дешевизна. Снижение затрат у клиента (вспоминаем магическую формулу бизнеса). Следовательно, чтобы развиваться и успешно конкурировать, компания должна удешевлять решения, по крайней мере, в той части, в которой клиент в состоянии просчитать и спрогнозировать свои затраты.

Фактор второй — скорость. Технологическая отрасль одна из немногих, где генерируются сотни тысяч, если не миллионы, достойных преклонения идей. Но все люди устроены одинаково, и, несмотря на определенные различия (слышу радостный вой белых, желтых и черных расистов), все же нейроны в мозгу у всех нас движутся приблизительно одинаково, плюс не надо забывать об озарениях, которые иногда посещают не только гениев. Поэтому никто не может гарантировать, что подобная идея не придет в голову кому-нибудь другому, живущему за тысячу километров. В итоге получается некий конвейер, который в секунду выстреливает сотни тысяч идей. Классных идей. На идеях, естественно, можно заработать, но заработать не на самом факте идеи (украсть или воспроизвести сходное не столь сложно, патентные войны технологической отрасли тому пример), а на ее реализации. Как можно дешевле (первый фактор) и быстрее (второй фактор), чтобы другие не успели занять застолбленный тобой участок. Где уж тут заботиться о качестве! Некогда…

Поэтому в порядке вещей стало придумать классный выход: найти инвестора или вложиться самому и выдать в максимально короткий срок внешне привлекательное изделие. Будь то оборудование, ПО или решение. А то, что часть из объявленного функционала либо вообще не работает (хотя о якобы работающей функции призывно шелестят глянцевые маркетинговые материалы и на конференциях-презентациях их складно излагают гладкие быстроглазые продвиженцы), либо работает так, что лучше бы была вообще отключена, – это уже проблемы покупателя. Покупай или проиграешь.

Кто от этого страдает в первую очередь?

Производители? Нет. Они свой кэш как снимали, так и продолжают снимать, успевай только вовремя производить новые продукты, которые вот-вот избавят бизнес от насущных проблем и принесут яркий свет технологий в другие отрасли. Ну а если дела не очень, то всегда можно продаться более мощному конкуренту, а дальше это уже проблемы руководителей объединенного бизнеса, как из этой ситуации выкручиваться. Бизнес? Отчасти. Так кто же все-таки страдает? Разнесчастный IT-департамент во главе с IT-директором, как бы он ни назывался.

Ему с три короба наврешь…

«Ему с три короба наврешь, покажешь медный грош, потом немного подпоешь…» (универсальный рецепт резкого прироста продаж)

Все зависит от уровня зрелости компании и руководства. Если зрелость такова, что все должно быть инновационное и прямо с книжной полки, согласно веяниям бизнес-моды и последним бестселлерам, то руководство, толком не разобравшись в ситуации, очертя голову кидается в эмпирические дебри с желанием опробовать все на своей бизнес-шкуре. Выравнивание стратегий, командообразование, личностный рост, расширение воронки продаж, диверсантский маркетинг и египетский подход к продажам, нематериальная цветовая мотивация и пр. – все идет в ход, лишь бы заставить бизнес шевелиться, так же как и наилучшие примеры в только что прочитанной книжке-бестселлере профессора с многолетним стажем. Обычно под это приглашается известная консалтинговая компания (громкость имени зависит от бюджета и ряда других факторов) – для «написания новой стратегии и оптимизации деятельности».

Вот тут сделаем небольшую ремарку. Субъективное мнение: если хозяева бизнеса не в состоянии понять, какой должна быть стратегия у компании, таких собственников надо гнать взашей в низовые наемные работники, а компанию передавать в собственность тому, кто эту стратегию пишет. Ибо таких хозяев следует рейдерить беспощадно, и помогать им бесполезно. Если уж они сами не знают, чего хотят от своего же бизнеса, своей же компании (вариант «наличности, побольше и без налогов, желательно побыстрее, и чтобы не тратиться, и неважно, на чем их получить» – это не стратегия), то что же требовать от наемных работников, которые не в состоянии рассортировать и упорядочить кашу в голове у собственника. Вот и теряются в догадках, что же все-таки сделать, чтобы, с одной стороны, угадать правильно и, с другой, повысить свое личное благополучие, не послужив громоотводом для праведного гнева собственника, если что пойдет не так. В таком случае консультант для всех благо: если что-то будет не так, всегда можно неудачи свалить на его неверные подходы.

Итак, консультант нарисовал стратегию на нескольких сотнях листов, вернее, перерисовал ее с предыдущего контракта, который вроде был успешен (по крайней мере, клиент в суд повестку слать не стал, хорошо, что обошлось), благополучно презентовал ее руководству, получил свой гонорар и отправился дальше, строчить стратегии для других бизнесов.

Начиная внедрять новую «стратегию», компания сталкивается с тем, что все эти «стратегические каскады» не работают, а в «основных, вспомогательных и стратегических» бизнес-процессах разброд и шатание не прекратились. Однако на одной из страниц отчета кто-то из тех, кто удосужился его прочитать, находит спасительную рекомендацию «автоматизация спасет реструктуризацию» с показательным примером из успешной практики (естественно, в отчете умалчивается, что из сотен внедрений один был относительно успешен просто из-за того, что обстоятельства сложились удачно) – и хватается за нее, как утопающий за соломинку.

Заржавевший механизм бизнеса приходит в движение. Под проект, после долгой и яростной подковерной борьбы, выделяется бюджет, вендоры-интеграторы проявляют чудеса изобретательности и словесно-манипулятивной эквилибристики, уверяя, что только их продукт спасет компанию от неминуемой гибели, представляя как истину в последней инстанции магические квадранты ведущих аналитических агентств, где они единственные, кто несет свет истины заскорузлому клиенту. Впрочем, ровно такие же магические квадранты демонстрируют и конкуренты, где уже они наилучшие победители квадрантов. Справедливости ради отметим, что квадранты обычно от различных аналитических агентств. И тут возникает вопрос: а кто бы мог «загнать» сами аналитические агентства в магические квадранты, чтобы понять, чьи квадранты квадрантнее…

Итак, первый акт спектакля-нервотрепки под названием «выбор поставщика» пройден. Выигравшие прикидывают, на что потратят ожидаемые бонусы, проигравшие – где найти еще проект для получения упущенных бонусов, и тут начинается самое интересное…

Кручу, верчу, автоматизировать хочу, или IT-директор как заложник ситуации

Как у вендора происходит трансформация технологий от идеи до реализации? Не будем повторять дежурные легенды о внезапном гениальном озарении после приема стимуляторов творческой активности, о добрых дядях-инвесторах, готовых подкинуть пару чемоданчиков разноцветных бумажек во всепожирающее пламя гениальной и уникальной идеи, речь сегодня не о них. Что происходит, когда и идея есть, и деньги и ресурсы для материализации найдены?

1. Разработчик технологической идеи, предположим, заложил в процессе ее описания функционал, равный 100%.

2. При разработке и подготовке IT-продукта к выходу на рынок выясняется, что его функционал тянет максимум на 75% от заложенного. Конечно, можно довести функционал и до 100%, но тогда оборотистые конкуренты выпустят схожий продукт быстрее, и, соответственно, разработчик от держателей бюджета добро на «допиливание» своего продукта не получает. Разработчик понимает все недостатки, пытается спорить, но это лишь глас вопиющего в пустыне, хозяин ситуации уже не он. Что ему могут сказать? Разве что предложат сделать следующую версию продукта и включить в нее недостающие 25% функционала, но не больше.

3. Далее продукт в состоянии «75%» выводится на рынок. Если декларировать его функционал таким, каков он есть, то, естественно, никто не будет покупать этот продукт. Однако шустрые маркетологи и пиарщики изящно накачивают его «функционал» до 125%, прекрасно понимая, что клиент клюнет только на продукт, чей функционал больше 100%.

4. IT-инфраструктура компании по своим возможностям может переварить только 60% от реального функционала продукта, о чем IT-директор либо предупреждает вышестоящих товарищей (если у него все в порядке с инстинктом самосохранения и здравым смыслом), либо умалчивает (если желание получить дивиденды от близкой дружбы с производителем перевешивают инстинкт самосохранения и здравый смысл). По умолчанию считаем, что IT-директор в состоянии разобраться, насколько функционал предлагаемого продукта соответствует тому, что необходимо бизнесу, и не сильно верит в сказки продавцов вендора-интегратора.

5. Однако руководство желает 100%, чтобы как у более успешных конкурентов, а IT-директор понимает, что он может из сочетания реальной производительности продукта вендора в 75% и своей инфраструктуры выжать в лучшем случае процентов 50, учитывая нестыковки продукта вендора, инфраструктуры клиента и его же бизнес-задач и патологическое нежелание автоматизируемых структурных соседей что-либо в своей деятельности менять.

6. Пропускаем полную драматизма стадию внедрения продукта и сразу переходим к моменту, когда акты подписаны, деньги за проект перечислены, работники вендора-интегратора радостно проматывают бонусы среди пальм и кипарисов, а IT-директор остается наедине с полученным решением и недружелюбно настроенными структурными коллегами, которых задергали в процессе внедрения не сильно вежливые внедренцы вендора-интегратора.

7. Ситуация для IT-директора ухудшается. Внедренное решение не сделало ленивых и пассивных продавцов более активными, снабженцев – менее партнеролюбивыми, а производственников – менее ограниченными. Но в итоге плюхи получает только IT-директор, на которого вся братия радостно сваливает и будет сваливать все свои служебные просчеты, неудачи и некомпетентность – «система ведь не работает».

8. Руководство, увидев, что потрачено денег на 100% функционала, а результат получен на 50%, и не находя сколь-нибудь серьезных улучшений в деятельности (плюс интриганы нашептывают, что все решением недовольны), начинает настойчиво задавать вопрос «Как же так?», на который у IT-директора если и есть ответы, то они с негодованием отвергаются всеми, в том числе и теми, кто вроде обещал поддержать при вызове на ковер.

9. В итоге вендор-интегратор остается при своих, да еще с небольшим заделом на будущее, пообещав либо «допилить» продукт за отдельный бюджет, либо исправить «плюхи» в следующей версии, которая будет продана с существенной скидкой как постоянному клиенту. А раз деньги потрачены, почему бы не подписаться на техническую поддержку? Конечно, ему уже чуть сложнее повторно продать свои поделки, но у него есть еще другие клиенты, а IT-директор, получив целенаправленный нагоняй от руководства за неэффективное расходование средств компании, теряет доверие. Бизнес, и так «кривой» не по причине проблем в ИТ, «ровнее» не становится, бездарные и ленивые продавцы не продают больше и лучше, капризничающие клиенты довольнее не становятся, конкуренты радостно потирают ручки ,правда, в глубине души осознавая, что у них не лучше (эффективность-то не растет) и во всем винят ИТ. При этом IT-директору еще надо попытаться бюджет на следующий год отстоять, иначе смежные дирекции радостно растащат освободившиеся деньги на свои нужды.

Что же делать разнесчастному IT-директору? И попавшему на проблемы хозяину бизнеса?

А все зависит от того, что это за бизнес, что представляют собой сам собственник, IT-директор и кто его окружает (коллеги-конкуренты-претенденты на OPEX/CAPEX).

И вот тут заканчиваются эмоции и начинается серьезная и системная работа, для IT-директора в первую очередь. Но об этом – во второй части статьи. Поэтому…

Александр Мурадян

Источник: IT News №1 (январь 2011 года)