Игорь Клюев. Развитие культуры увлеченности.

children's handsНаши сотрудники могут проявлять себя на работе активно или пассивно. Испытывать отрицательные или положительные чувства. Наихудшая для нас ситуация, когда они скучают. Трудоголизм хоть и кажется производительным состоянием, но таит в себе опасность эмоционального выгорания сотрудника (когда он после стабильно высоких результатов работы начнёт выдавать стабильно низкие показатели эффективности). Сотрудник может быть удовлетворён, но не отличаться инициативностью и повышенной производительностью. Как сказал Вильмар Шауфелли во время своей замечательной лекции в НИУ «Высшая школа экономики» 29 октября 2013 года – «Нас не должна удовлетворять ситуация удовлетворённости наших работников…». А что же должно нас, как работодателей и руководителей удовлетворять? Только увлечённость сотрудника. Для этого состояния в науке и практике появился специальный (и очень популярный ныне) термин – engagement.

Вильмар Шауфелли определяет engagement, как высокую активность, наличие энергии и творческих сил и удовлетворенность работой. То есть, если мы вдобавок к удовлетворённости человека  сможем пробудить в нём энергию, которая проявится в его проактивности, инициативности, готовности и желании брать ответственность за реализацию задач с профессиональным вызовом, то мы своё дело сделаем. Наш сотрудник станет не только агентом изменений, осуществляемых нами в компании, но и лидером перемен, актуальных на его уровне в организационной структуре компании и на уровне кросс-функциональных взаимодействий. Заманчиво, не правда ли?  Хотим таких работников в свою команду? Выиграет наш бизнес от этого? Риторический вопрос. Так что же нужно сделать, чтобы у нас было достаточно вовлечённых сотрудников для прорыва? Как помочь нашим сотрудникам перестать тормозить перемены, а вместо этого сесть рядом с нами? Как сделать, чтобы они жали на газ, а мы на тормоз и поворачивали руль? Как перевести машину нашего бизнеса в режим бизнес — дрифта? Ведь только в режиме управляемого заноса на опасном участке дороги можно выиграть гонку по «русским горкам», в которой не без помощи американских друзей мы оказались.

Итак, сначала позаботимся о двигателе нашей бизнес-машины. Точнее, о двигателях.

Вильмар Шауфелли выделяет восемь «двигателей вовлечённости».

  1. Доверие к высшему руководству
  2. Вызовы, которая предлагает сама профессия
  3. Связь ценностей сотрудника с ценностями компании
  4. Поддержка со стороны других сотрудников, со стороны высшего звена
  5. Гордость со стороны руководства
  6. Отношения с сотрудниками
  7. Отношения с руководством
  8. Возможность профессионального роста

Шауфелли не озвучил критерии, на основе которых им перечислены 8 двигателей.

Попробуем их сами сформулировать:

  • Отношения с руководством и коллегами (1-й, 4-й, 5-7-й)
  • Внутренняя мотивация (2-й и 8-й)
  • Созвучие ценностей (3-й)

Итак, какой образ человека предстаёт перед нами?

Что важно современному человеку? Возможно, было важно всегда, но именно сейчас, многочисленные исследования последних десяти лет с очевидностью презентуют облик работника компании – он желает осмысленности своей работы, оценки своего вклада в значимое дело, развиваться и быть субъектом поддерживающих и развивающих отношений.

Современный сотрудник компании не «ресурс», не «инструмент» достижения прибыли (в своём самосознании и мотивации) – он цель, а не средство, как напомнил бы нам Кант.

Способны ли мы, собственники и руководители бизнеса, быть вровень с нашим сотрудником? Человечно отвечать на его человеческие запросы?

А что делать то, с лёгкой ноткой раздражения можешь спросить меня ты, дорогой читатель. Ты не привык, чтобы тебя жить учили. Ты этого мне не заказывал. Ты ждёшь конкретных инструментов. И я с радостью поделюсь с тобой шикарным инструментом. Он прост в описании, но не так прост в исполнении. Позже мы освоим с тобой инструменты управления изменениями, которые тебе пригодятся, чтобы эти рекомендации работали в твоей компании. Итак, 10 рекомендаций от В. Шауфелли:

  1. «Обеспечьте оптимальное соответствие между способностями и потребностями сотрудников и тем, какую работу они выполняют
  2. Чаще спрашивайте сотрудников о том, как  они себя чувствуют на работе, как они воспринимают свою работу
  3. Обеспечьте позитивный климат в коллективе, сопричастность сотрудников значимому делу
  4. Задействуйте интересы, способности, таланты сотрудников
  5. Стимулируйте взаимоуважение и взаимоподдержку в коллективе
  6. Обеспечьте постоянную обратную связь, хвалите людей за их успехи
  7. Давайте осмысленные задания с возможностью выбора сотрудниками, в какой последовательности их выполнять
  8. Формируйте доверие. Будьте открытым, последовательным
    в выполнении своих обещаний и справедливо обходитесь со всеми сотрудниками
  9. Будьте открытым к обратной связи сотрудников, обеспечивайте оптимальный уровень сложности заданий для сотрудников, чтобы они не скучали
  10. Отслеживайте, насколько сотрудники увлечены своей работой»

Прокомментирую десятое правило.

В рабочей ситуации Вы редко будете применять научно обоснованные тесты, опросники для понимания степени вовлечённости сотрудников. Иногда Вы можете сделать такой заказ консалтинговой компании, но, как правило, и методы исследования вовлечённости в вашей компании и результаты таких исследований остаются игрушками HR и не доходят до вас. А если Вы – CEO, то посмотрите, нахмуритесь, скажете HR, чтобы разработали какой-нибудь проект повышения низкой вовлечённости и с чувством выполненного долга займётесь чем-нибудь срочным. Через пару месяцев Вам принесут проект, Вы с трудом вспомните, о чём речь, скажете, что как-нибудь потом этим займёмся, а сейчас… Ну и озадачите чем-нибудь горящим. И проект, о результаты опроса сотен или тысяч сотрудников HR положит в стол. Или в корзину.

Поэтому и предлагаю Вам простую методику, сделанную мною «на коленке» вместе с участниками одного из тренингов.

Четыре критерия вовлечённости:

  • Проявление инициативы
  • Результаты работы
  • Настроение сотрудника
  • Отношение сотрудника к работе

Можно даже бумаг никаких не заполнять. Просто мысленно поставить оценку сотруднику за последний квартал, например, по каждому из четырёх критериев и подумать, что с этим делать. А что делать в 80% случаев Вы уже знаете – исполнять «10 золотых правил»…

По этим четырём критериям Вы можете оценить степень успешности усилий по вовлечению. По каждому критерию поставьте работнику оценку от 0 до 10. Если оценка 9 или 10 баллов по всем критериям – можете себя поздравить!

Если 7-8 – результат нейтральный, есть, куда расти.

Меньше 7-ми баллов по какому-либо критерию – сотрудник не вовлечён. И это значит – что нужно вернуться к «10 золотым заповедям», ой, простите, правилам…

АЛГОРИТМ РАЗВИТИЯ КУЛЬТУРЫ УВЛЕЧЁННОСТИ

Если всерьёз задаться целью сделать эти десять рекомендаций работающими в вашей компании, то нужно говорить о развитии культуры человечных отношений в бизнесе. Нужно переобучить всех руководителей новым нормам (соответствующим 10 рекомендациям) постановки задач, предоставления обратной связи, взаиморазвивающих диалогов с сотрудниками. Эта культура вовлечённости подразумевает, что мы достигнем успеха как руководители, когда станем лидерами изменений в подходе к работе, к общению с сотрудниками в процессе работы. Мы тогда будем лидерами, когда в меру сил будем стремиться уподобиться Ему, настоящему Лидеру изменений. Даже малейшая степень уподобления предъявляет нам крайне высокие требования. Прежде всего, нам нужно с ног на голову (а точнее, наоборот, с головы на ноги) перевернуть наше видение ситуации управления. Мы не управляем. Мы – служим. Кому? Чему? Жизни, прежде всего. Высшим ценностям, которые значимы для нас. Людям, которых доверили нашему попечению. Мы призваны голосом совести в меру сил содействовать развитию наших сотрудников. Итак, что же мы можем сделать для этого?

Мы можем, начиная с себя культивировать среду, вовлекающую в работу. Среду, в которой интересные для сотрудников задачи, наша молниеносная развивающая обратная связь, непрерывное обучение и самообучение будет вызывать состояние драйва, потока, увлечённости каждого сотрудника.

Для создания такой вовлекающей среды нам нужно будет осуществить ряд перемен и в себе и в способах взаимодействия всех руководителей в нашей компании с сотрудниками.

Давайте разберёмся с сутью процесса перемен. Договоримся о понятиях.

Автор корневой концепции изменений – Курт Левин — рассматривает изменение как переобучение.

  1. Переобучение нужно организовать через создание соответствующей культурной среды. Создание такой среды предполагает размораживание, передвижение и замораживание групповых норм
  2. Для обеспечения устойчивости преобразований необходимо придерживаться определенного алгоритма их реализации и фиксировать измененные нормы деятельности на уровне ценностей в корпоративной культуре.
  3. Изменения вызывают сопротивление у сотрудников. Эмоциональная динамика реакции сотрудников на изменения должна учитываться для достижения целей изменений. Успешность преобразований зависит от степени вовлеченности сотрудников в данный процесс.

В соответствии с нашим определением, «управление изменениями» — это создание условий для появления и реализации инноваций в системе.

Другое важное для нас в контексте предстоящих изменений понятие – увлечённость

Увлеченность сотрудников организации представляет собой феномен преданности делу, лояльности организации, активности в работе и чувства радости от профессионального саморазвития и доверительных отношений с руководством и другими сотрудниками.

Для развития увлеченности сотрудников нужно создавать среду и использовать определенные принципы, которые Вильмар Шауфели назвал «двигателями увлеченности» и «золотыми правилами для руководителя» — которые обобщены нами в понятие «культуры увлеченности»

Для реализации изменений с целью повышения увлеченности сотрудников нужно использовать инструменты преодоления барьеров на пути изменений.

АЛГОРИТМ РАЗВИТИЯ КУЛЬТУРЫ УВЛЕЧЕННОСТИ (ПРЕОДОЛЕНИЕ БАРЬЕРА НЕЖЕЛАНИЯ ВИДЕТЬ НЕОБХОДИМОСТЬ ПЕРЕМЕН)

  1. Используя «модель силового поля» необходимо проанализировать баланс сил поддержки и сопротивления развитию культуры увлеченности.
  2. Вызвать «эмоциональную встряску» — недовольство ключевых руководителей и сотрудников компании низкой вовлеченностью сотрудников.
  3. «Создать контраст» между тем, какой будет атмосфера и результативность компании после развития культуры вовлеченности и тем, что есть сейчас.
  4. Обеспечить информационную поддержку развития культуры вовлеченности в корпоративных СМИ.

 

АЛГОРИТМ РАЗВИТИЯ КУЛЬТУРЫ УВЛЕЧЕННОСТИ (ПРЕОДОЛЕНИЕ БАРЬЕРА НЕЖЕЛАНИЯ НАЧИНАТЬ РЕАЛЬНЫЕ ДЕЙСТВИЯ ПО ИЗМЕНЕНИЯМ)

  1. Провести обучение руководителей принципам и инструментам руководства на основе «8 двигателей вовлеченности» и «десяти золотых правил» В. Шауфелли.
  2. Выбрать инструменты демонстрации лидером организации своей приверженности культуре увлеченности в компании. Например, через совещания, обращения к сотрудникам в корпоративных СМИ и т.д.
  3. Обеспечить практику постоянной обратной связи между сотрудниками и руководством относительно состояния культуры увлеченности в организации.
  4. Вовлечь сотрудников в разработку и реализацию идей по развитию культуры вовлеченности в организации.
  5. Проводить регулярные измерения степени увлеченности сотрудников. Формулировать целевые показатели степени вовлеченности, проводить анализ достигнутых результатов.
  6. Регулярно информировать коллектив об успехах в развитии культуры увлеченности.

АЛГОРИТМ РАЗВИТИЯ КУЛЬТУРЫ УВЛЕЧЕННОСТИ (ПРЕОДОЛЕНИЕ БАРЬЕРА НЕЖЕЛАНИЯ СДЕЛАТЬ ИЗМЕНЕНИЯ НЕОБРАТИМЫМИ)

  1. Разработать кодекс корпоративной этики или дополнить существующий ценностями «культуры увлеченности».
  2. 2. Провести мероприятия по трансляции ценностей коллективу
  3. Создать «институт уполномоченных по корпоративной этике» на основе ценностей культуры увлеченности.

Мы обозначили стратегические вехи предстоящих перемен. Далее рассмотрим тактические приёмы достижения поставленных целей (продолжение следует).