Андрей Крупин «HR вооружается. Новый вызов владельцам бизнеса, генеральным директорам и топ-менеджерам»

японка
HR
не только для HR’ ов

7 апреля 2015 года я участвовал во II ежегодной конференции «HR-аналитика. Как в сложные времена принимать верные HR-решения», которая была организована авторитетнейшим изданием в России журналом «Штат». В очередной раз я сделал вывод, что подобные конференции полезно посещать не только HR-профессионалам, но и генеральным директорам, топ-менеджерам функциональных направлений, поскольку понимание тематики управления персоналом крайне важно для успешности бизнеса в целом. Большинство докладов на конференции как раз были историями успеха компаний, результатом которого было бизнес-партнерство HR-службы с другими функциональными департаментами. Своими подходами поделились такие компании как Home Credit Bank, «Балтика», Otto Group Russia, KPMG.  В данной статье я хочу поделиться выводами и также представить более развёрнутое обоснование необходимости руководителю любого уровня разбираться в HR-технологиях.

 Три вида лжи

Как когда-то сказал Марк Твен: есть три вида лжи – ложь, наглая ложь и статистика.  Другими словами, цифры имеют магическое влияние. Они подтверждают или же, наоборот, создают иллюзию факта. Стоит сказать: «каждый второй, третий или шестой» и мы уже начинаем осматриваться по сторонам и пристально вглядываться в соседа.  HR-аналитика – это тема дня. Это уже не просто тренд, это реальность, которая выводит HR на уровень стратегического партнёра – влияющего не стратегические решения.

Представьте – вы первое лицо компании, к вам приходит HR-директор и говорит: «Дайте мне миллион на обновление системы рекрутинга, и я вам обеспечу 1 миллиард доходности». Какое решение вы примете? Если вы ничего не понимаете в хэдхантинге, психометрических методиках то, скорее всего, вы не будете рисковать и откажите, не задумываясь об упущенной прибыли. Если же ваш коллега подтвердит своё предложение аналитическими выкладками, подтверждёнными статистическими данными, то шансы принятия решения в пользу 1 миллиарда возрастают. Хотя статистика и убедительная вещь, тем не менее, ваше решение будет основано на полном доверии HR-директору, но нет гарантий, что он не ошибается. Следовательно, риски всё же остаются. Другая ситуация, если технологии рекрутинга не являются для вас тайной за семи печатями, вы прекрасно понимаете, чем психометрические методики отличаются от поведенческих, почему необходимо развивать HR-бренд, да и в целом сами вполне бы справились с управлением департаментом персонала, ваше утвердительное или отрицательное решение будет более взвешенным, так как решения, принятые на основе фактов и экспертных знаний, наиболее правильные.  Кстати говоря, все экспаты, генеральные директора под началом которых мне привелось работать, не просто хорошо разбирались в тематике HR и могли ставить чёткие задачи, они могли сами разрабатывать HR-методики и давать конструктивную обратную связь по предлагаемым технологиям, таким как модель компетенций, оценка персонала, управление эффективностью (performance management) и даже управление талантами.

Другими словами, практически в любой компании в той или иной мере существует внутренняя конкуренция за финансовые ресурсы и если HR как функция чаще финансировался по остаточному принципу, то сейчас вооружённый аналитикой и статистикой HR будет больше влиять на принятие стратегических решений, последствием которых будет раздел пирога корпоративного бюджета.

Если раньше доказательная база в пользу HR-технологий в большей степени строилась на примерах (западные компании и отечественные, которые адаптировали западный опыт), на обобщённом опыте гуру, изложенных в книгах (например, такие концепции как «обучающаяся организация», «управление знаниями», «обучение действием» и другие), на влиянии конкретной личности, то сейчас она опирается на аналитику и статистику.

Ситуация почти один в один напоминает историю с маркетингом и рекламой за последние лет 30.  Сейчас уже почти никто не задаёт вопросов типа «а как окупятся вложения в рекламу?», «а зачем вкладывать в маркетинговую аналитику?».  Если раньше это было не просто подтвердить аналитическим инструментарием, то сейчас всё достаточно проверяемо, и уже сейчас руководитель отдела маркетинга может выступить в качестве заказчика обучения для своего отдела с бюджетом в 20 000 долларов.

Вывод: собственники, генеральные директора, готовьтесь – HR вооружается инструментарием аналитики и статистики, которая может быть, как правдой, так и ложью, и только ваши знания тематики управления персоналом помогут либо потерять, либо обеспечить возврат инвестиций и повысить эффективность работы.

Дарвинизм HR-идеи

Рано или поздно, где-то быстрее, где-то медленнее система управления персоналом постепенно эволюционирует от кадрового делопроизводства в HR-менеджмент, затем в функцию HR-development (развитие персонала), затем в Human Capital Management (управление человеческим капиталом, где персонал и его знания уже актив) и, что мы наблюдаем сейчас, в функцию HR – стратегический бизнес-партнёр.

Чем скорее первое лицо компании осознает необходимость укрепления главного ресурса – интеллектуального, тем больше шансов быть первыми на рынке за счёт продвижения, привлечения и удержания в компании лучших кадров, за счёт создания уникального корпоративного ноу-хау, которое появляется, благодаря управлению знаниями, за счёт повышения производительности труда. Использование инструментов аналитики и статистики может возникнуть на любом из этапов развития HR-функции и позволит принимать решения на основе более точных прогнозов, что, в свою очередь, позволяет управлять затратами и инвестициями, что является одной из главных задач CEO.

Реальность, которую уже нельзя игнорировать 

Явление 1. Работники умственного труда

Физический труд вытесняется интеллектуальным, количество так называемых mental workers (работников умственного труда) растёт. Их уровень образования выше, они более требовательны и более свободны в выборе работодателя. Они требуют к себе такого отношения, которое мы не можем обеспечить, не зная технологий в области социальной психологии. Результаты научных исследований всё более значимы в объяснении поведения работников, например: теория поколений (поколений X, Y и Z) показывает отличия в мотивации на работу у людей, родившихся в разные десятилетия XX века. Интеллектуальные рабочие требуют интеллектуального отношения.

 Явление 2. Иерархия исчезает

Для обеспечения качества работы интеллектуальным рабочим оперативно требуется система быстрого и прозрачного обмена информацией. Следовательно, владение информацией как элемент власти в иерархичных структурах изживает себя. Сокращается расстояние между руководителем и подчинённым, снижается индекс власти (power index), принятие решений – это не проявление воли, это важный элемент сервиса для работника. Структура компаний становится более плоской.

Явление 3. Превращение HR-помощника в бизнесмена

Консалтинговые компании также подвержены рыночным факторам. HR-консалтинг из помощника превращается в бизнес. Компаниями начинают очень профессионально продавать что-то крайне важное и, как правило, дорогое (как любой интеллектуальный продукт), но не всегда очевидно необходимое вашему бизнесу. HR-эксперты, которые продают психометрические методики (тесты) докажут вам, что они имеют самый высокий уровень валидности, другие же, продающие поведенческие методики оценки (например, ассессмент-центры), докажут вам обратное. Третьи докажут, что именно их авторские уникальные технологии – самые надёжные.  При выборе автомобиля необходимо разбираться в марках. Каждая HR-технология имеет преимущества, ограничения и требуемые условия внедрения.

 Явление 4. Люди – конкурентное преимущество

Почему? Отвечу выдержкой из книги Нордстрёма и Ридерстралле «Бизнес в стиле фанк»: «Существуют три ключевых источника богатства: земля и природные ресурсы, капитал (его накопление и реинвестирование) и труд. Комбинации этих трех источников создают продукты и услуг, необходимые обществу. Веками критическим фактором экономического успеха была земля. Кто владел землей, тот господствовал. Землевладельцы, по крайней мере в западном обществе, были богаты, а безземельные бедны. В буржуазную эру богатство переходило от тех, кто контролировал землю, к тем, кто контролировал доступ к капиталу. Богатые – уже не землевладельцы, а владельцы капитала. Способность финансировать стала самым дефицитным производственным ресурсом.  XX век способствовал переходу западных наций из эры капитала в эру знаний. Таким образом, критическим производственным фактором стали люди. Но не просто труд. Именно знание заменило капитал в качестве дефицитного производственного фактора – ключа к корпоративному успеху. Те, кто обладал знаниями и знал, как их применить, становились самыми состоятельными членами общества: технические специалисты, инвестиционные банкиры, творческие люди и проводники нового понимания».

Отсюда первый вывод – люди, их знания, навыки и энергия становятся конкурентным преимуществом.  Результат управления знаниями – это создание корпоративного ноу-хау, то есть ваших уникальных технологий, продуктов и услуг.

Второй вывод — обучение и развитие, условия, поощряющие идеи и инновации  есть среда для создания конкурентах преимуществ.

Вызовы для топ-менеджеров. Еще аргументы в пользу знания HR-технологий

 Аргумент 1. 

Если линейный менеджер несёт ответственность за своё направление работы, то топ-менеджер, а, следовательно, и вся команда несёт ответственность за результат компании в целом.  Это означает, что каждому члену топ-команды нужно разбираться в тематике своих коллег, а именно: HR-у в маркетинге, финансах, в производстве, а финансовым директорам или коммерческим в вопросах HR, осознавая, что вопросы привлечения клиента равны по значимости проблемам удержания кадров или развития талантов, так как в управлении нет более или менее значимых направлений. Все в равной степени влияют на общий результат. Просто есть ряд функций, провал которых сказывается немедленно, а провал других прилетает бумерангом через какое-то время и бьёт больнее.

Аргумент 2.

HR – это орган неформальной власти и он имеет влияние как на руководителя, так и на сотрудников. Слабым звеном каждого из нас является незнание чего-то существенно важного для работы. В данном случае, если генеральный или иной директор не разбирается в вопросах HR, есть риск, что им будут манипулировать либо напрямую, либо через сотрудников.

HR – это в определённой степени идеологическая структура. Кто управляет умами, тот владеет миром. Управление начинается с приёма на работу. Счастливый кандидат, прошедший серию барьеров и принятый на работу благодарен HR почти как первому учителю. Я лично всегда проводил мотивирующую беседу в первый день работы, а также ориентационный семинар, говоря, что на время испытательного срока я являюсь наставником дополнительно к руководителю и что со мной всегда можно неформально и доверительно обсудить трудности на периоде адаптации. Интересно, что отношения с частью уже бывших сотрудников, как-то поддерживаются взаимно до сих пор. Что важнее для руководителя – его личное влияние или влияние HR’а на персонал и в том числе на него?

 Аргумент 3.

Незнание HR-технологий приводит к невидимым, на первый взгляд, затратам. Например, в функции HR входит рекрутинг и адаптация, что включает поиск и подбор, а также участие с внутренним заказчиком в отборе. Грамотный HR всегда будет настраивать кандидата на интервью с заказчиком, зная его сильные и слабые стороны. KPI рекрутёра  –  это закрытие вакансии, следовательно, его задача не только подобрать, но и «продать». Если позиция трудно закрываемая, а личность руководителя капризная, то поиск продолжается долго и стоимость закрытия вакансии возрастает.

Давайте посчитаем: норма закрытия вакансий у 1 рекрутёра  – 5-6 вакансий в месяц. (Здесь мы говорим о «точности попадания» и меряем эффективность работы по результатам работы на испытательном сроке, а также меряем показателем текучести первого года).  В среднем специалист по рекрутингу обходится компании в 120 000 рублей в месяц (считаю по докризисному курсу 30 рублей): з\п, льготы (мобильная связь, компенсация питания, ДМС, стоимость рабочего места) – 4000 долларов.  При норме 5 вакансий в месяц – стоимость закрытия – 800 долларов. Каждый раз, когда внутренний заказчик капризничает при отборе или думает, что проще уволить и нанять новых, то он должен понимать,  что компания «попадает»  примерно на такую сумму. Если в компании высокая текучесть кадров, то потребность в закрытии вакансий растёт. Это влечёт за собой расширение штата отдела рекрутинга.

Точность подбора зависит от точности составления заявки, участия в обсуждении особенностей кандидата, от инструментов оценки экспертизы (например, тест на знание законодательства, а не экзамен с пристрастием). Я был неоднократно свидетелем того, что окончательное интервью с заказчиком больше походило на экзамен с целью «завалить», «показать свою крутость» или просто как стресс-интервью. В результате были случаи, когда «выжившие» и показавшие экспертность кандидаты отказывались от вакансии из-за личных качеств будущего руководителя. Итог – потеря времени, потеря средств, новые затраты на поиск, а главное, разочарование работника и потенциальный кандидат на увольнение по собственному желанию.

 Аргумент 4.

Игнорирование функции HR считаю просто безграмотностью. Если руководитель считает, что кадрового учёта достаточно, функция при этом никуда не исчезает, она перераспределяется между руководителями. Они занимаются подбором и отбором, отвлекаясь от основной работы, с высокой вероятностью риска потери. Вот пример: в одной из компаний директор юридического департамента начал сам заниматься отбором, игнорируя рекрутёра и все внутренние процедуры, требуя лишь резюме, отбраковывая почти всех. В результате поиски длились почти год, директор устал и взял уже любого, который более или менее подходил по квалификации.  Утверждённый кандидат оказался тихим и покладистым, допускающим ошибки не реже, чем отбракованная масса на испытательном сроке. Вот ещё некоторые ошибки руководителей: ограничение функции только рекрутингом, пониманием функции HR, как массовика-затейника, который необходим для организации мероприятий, или как корпоративного психотерапевта, который будет своими манипуляционными практиками покрывать «косяки» руководства.

Извечный вопрос «что делать?»

Шаг первый – очевидный. Начинать самостоятельно изучать суть деятельности HR. Выбор сейчас большой. Есть источники, есть семинары, есть даже возможности краткосрочного обучения.

Шаг второй – определить свои ожидания от HR-функции и как она сможет улучшить результаты бизнеса. Если на последний вопрос сложно ответить, напроситесь на консультацию к опытному HR или к консультанту, у которого был успешный опыт на позиции HR-директора.

Шаг третий.  Принять решение, как будет организована/реорганизована функция управления персоналом, а именно: найм профессионала, развитие существующего специалиста, поиск кандидата внутри или же, например, отдать эту функцию, то есть экспертную её часть на аутсорсинг.

Шаг четвёртый. Разработать проект по внедрению HR-функции. К сожалению, делегировать это вы не сможете, нужно быть вовлечённым в процесс самому, даже если вы даёте кому-то поручения.

Шаг пятый – внедрение.

Шаг шестой – возврат к шагам 2 и 3, поскольку после получения определённого опыта у вас может поменяться картина.