Андрей Крупин. «Талантами не рождаются, таланты обучаются». Журнал «Корпоративные Университеты» №58, Май, 2016

teorii-liderstva (1)Использование методики Обучение Действием в управлении талантами

 Не очень суровая, но реальность, IMHO

В большинстве случаев о системной работе с кадровым резервом руководство компании начинает задумываться, тогда, когда, как-говорится, «приспичило».  Всегда отмечают молодых, да ранних, которые, впрочем, «отмечаются» сами. Говорят, а вот девочка такая активная, давайте ее попробуем. Есть у нее блеск в глазах.  И вот  так, почти спонтанно, появляется кадровый резерв.

Если рассуждать по-взрослому, то работа с кадровым резервом – это приоритет номер один, так как кадровая безопасность обеспечивается именно своими, проверенными и приверженными. Однако на повестке важные вопросы: как отбирать, куда и когда назначать, и как обучать. Другими словами, работа с кадровым резервом — это системная и отнюдь не простая работа. Именно поэтому программа должна быть тщательно спланирована и утверждена. «По ходу пьесы» кадровый резерв – это рискованная операция, так как «рыба всегда ищет, где лучше» и ее могут поймать и на более яркую блесну.

Action Learning. История вопроса

Один из серьезных вызовов —  как обучать без отрыва от работы? И в этой статье я хотел бы рассказать, на мой взгляд об универсальном способе подготовки кадрового резерва – методике Action Learning/Обучение Действием.

Моя родная компания “Бест-Тренинг» совместно с компаний «Павлуцкий и Партнеры» проводила проект Обучения Действием. Я участвовал в нем в качестве тренера и консультанта и поэтому изучил данную методику.

Мне выпал шансы дважды ее использовать и поэтому увидеть все ее достоинства и подводные камни. Недостатков я в ней не нашел. Система настолько гармонична и взаимозависима от ее элементов, что убрать что-то невозможно. Именно в комплексном сочетании она дает мощный синергетический эффект.

Технология была разработана Регом Ревансом (английским консультантом и исследователем) как наилучший способ обучения без отрыва от повседневной работы и широко применяется сегодня в организациях по всему миру.

Впервые он применил ее еще в 30-е годы прошлого столетия  на Британских угольных шахтах, когда перед высшим менеджментом этих шахт встал вопрос: «Как повысить уровень менеджмента и эффективность работы на шахтах в условиях, когда производственная технология не дает возможности отвлекать менеджмент и работников для получения дополнительного образования и знаний на стороне?»  Рег Реванс в ответ на этот вопрос разработал технологию, которая основывается на двух «законах».

Первый закон Рега Реванса. Q-знания и P-знания.

Знания, которые мы получаем можно классифицировать на P-знания и Q-знания: P-знания мы получаем из традиционных форм обучения: школа, университет, лекции, семинары, опыт организации.  Q-знания – это знания, получаемые тогда, когда мы задаем вопросы. Соотношение P и Q – 20% на 80%. Следовательно, наша любознательность – есть основа саморазвития.

Второй закон Рега Реванса. Обучение и изменения

Организация (также как и люди в ней) будет процветать до тех пор, пока уровень обучения ее будет больше или хотя бы равен уровню проходящих изменений в ней: L > С (Learning > Changes), то есть чем больше обучения, тем более организация восприимчива к изменениям

Цель методики — преодолеть разрыв между тем, что «говорит» организация, и тем, что она «делает». Важно преодолеть разрыв между теорией  предполагаемых действий (знаниями) и практикой (деятельностью). То есть, преодолеть разрыв между P-знаниями (устоями организации) и Q-знаниями, инновациями.

Ниже приведу пять ключевых особенностей метода

  1. Проблема — задача, не имеющая однозначного решения, сложная и комплексная
  2. Сотрудник- который готов взять на себя ответственность и риск решения проблемы для собственного развития
  3. Группа – которая позволяет каждому участнику минимизировать вероятность  шибки и обеспечивает необходимую степень поддержки
  4. Обучение — реализация шага, запланированного на очередном заседании группы
  5. Действие — осмысление полученного в результате действий опыта, а также изучение самого способа обучения

Далее, основные компоненты обучения действием

  1. «Координационный совет» — группа руководителей высшего звена, курирующих программу обучения действием.
  2. Проект – формализованная задача, не имеющая однозначного решения.
  3. Конференция — встречи участников по обсуждению проектов
  4. Участники – «таланты», кадровый резерв. Они же группа решателей проблем.
  5. Заказчик проекта – инициатор проблемы или проекта.
  6. Спонсор – покровитель, коуч из числа топ-менеджеров, который оказывает поддержку участнику (спонсор не может быть заказчиком проекта своего по коучируемого им сотрудника)
  7. Консультант – модератор, ведущий процесс.
  8. Знаниевые семинары — теоретические семинары по запросу участников для получения экспертизы по проекту
  9. Процедурная схема проекта — стандарт действий в рамках программы обучения действием.

Благодаря чему достигается эффект развития

  1. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями.
  2. Они учатся в гораздо большей степени друг у друга, чем у «учителя».
  3. Участники работают на внедрение полученных результатов, а не на подготовку доклада, плана или рекомендаций.
  4. Уже сам процесс «обучение действием» способствует возникновению нового мотива в практической деятельности каждого участника.

Понятно, что «Обучение действием» является «обучением через работу». Это процесс изучения личного опыта решения реальной задачи и опыта других, аналогично мыслящих людей через задавание вопросов, помогающих каждому участнику рабочей группы прояснить для себя, что он должен делать и как. При этом каждый участник группы также знает, что после очередного шага, он (шаг)  будет скрупулезно проанализирован группой с его  участием, для того чтобы поучиться на опыте и помочь спланировать следующий конкретный шаг. Таким образом, участие группы минимизирует вероятность серьезной ошибки в работе каждого участника. Каждый участник группы работает над реальной, самостоятельно выбранной проблемой или задачей организации.

Группа обучения действием – это НЕ группа решения проблем. Это группа развития, кадровый резерв. Другими словами, данная методика позволяет использовать сложные проблемы/амбициозные задачи ради развития, а уж потом  ради решения самих проблем. Исходя из опыта, как правило они решаются, либо делается заключение, как действовать в той или иной ситуации.

Как все это реализуется на практике

Я опускаю в этой статье момент отбора талантов, у каждой компании свой. Думаю, что самый справедливый и прозрачный – это открытый конкурс с четкими критериями, где участники могут само-номинироваться, а их оценкой занимается 3-я сторона. Чем тщательнее отбор, тем выше мотивация. Я сталкивался со случаями, когда в «таланты» назначали без отбора и тогда, участники, столкнувшиеся с трудностями и с увеличением нагрузки теряли интерес к программе.

Как и в любой программе кадрового резерва всегда возникает вопрос назначений. То есть куда мы определим «обученных талантов». Этот вопрос снимается почти сразу, так как задачи или проекты под них находятся. Более того, иногда назначения случаются до завершения программы. Единственное, участникам нужны гарантии карьерного роста.

Первая сложность, с которой я столкнулся – это «внутренняя продажа» методики Обучения Действием.  Нужны убедительные аргументы в пользу проектов и заказчиков проектов, а особенно, если проект не в полной мере соответствует текущему функционалу сотрудника. Заказчик проекта не всегда соглашается с тем, что его проектом будет заниматься не-профессионал, то есть сотрудник не из его отрасли.

Какие выходы? Выход первый – дать один большой совместный проект. В моем случае это было подготовка Технико-экономического обоснования строительства крупного объекта.  Выход второй – выбрать проект, который нравится, но при условии, что базовое образование позволяет этим заниматься. Выход третий — выбрать глобальный, сложный проект в рамках текущего функционала, но проект, что называется должен быть действительно амбициозным. Принцип один — проект должен быть направлен на развитие, а не на изматывание участника

Вторая сложность — собрать участников на конференции. У каждого плотный график в рамках текущего функционала. Спасает только одно – утвержденный заранее график встреч не менее чем на полгода вперед.

Третья сложность – найти и убедить т.н «спонсоров», так как они свою задачу понимают очень размыто и поэтому относятся к ней, как приоритету номер «последний».  Здесь нужно «озадачить» сами таланты проявлять инициативу.

Четвертая. Риски потерь. По разным причинам. Спасает, пожалуй, качественный отбор и ученический договор.

Возникает также масса мелких проблем, требуемых немедленно решения. Для того, чтобы все шло гладко вокруг тебя должна быть команда единомышленников, где не должно быть серьезных разногласий. Следовательно, команду необходимо обучить до начала проекта.

Результаты

 Результаты  превосходят ожидания. Формируется мощная группа прорыва. Главное – чтобы она была управляема. Были случаи, когда участники уходили из компании, начинали болеть звездными болезнями или же объединялись «против».  Именно поэтому нужны и заказчики проектов и спонсоры.  Группа создает волну стремления к развитию. Служит примером.

Назначения происходят до окончания программы. Или же за начинается внутренняя конкуренция между руководителями департаментов за «получение таланта». Иногда случается, что участники меняют вид деятельности, например из службы обслуживания клиента переходят в департамент закупа.

Изменения претерпевает отношение к системе кадрового резерва в целом. Руководители видят реальные успехи, в большей степени начинает доверять работе с кадровым резервом, начинают более внимательно изучать подчиненный персонал, и формировать потребность на развитие талантов.

В самом подходе может измениться отношение к обучению в пользу качества, например, обучение за рубежом, приглашение серьезных экспертов в отрасли т.д.

Но главный результат один – компания приобретает обученных, лояльных и заражающих своим энтузиазмом лидеров, который ведут компанию к новым свершениям.

И в заключении

Лишь одно – жаль, что столь эффективный метод не так сильно распространен. То ли талантов нет, то ли они не нужны, то ли методика не «раскручена». Возможно, и есть энтузиасты, но я пока о них не слышал. Видимо, нужно прислушаться.