Андрей Крупин. «Антикризисный T&D. Выученные уроки».

image003

Беда и возможность — два китайских иероглифа в написании слова «кризис».

Немного личной истории.

Кризис 1998 года в Москве я, как партнер компании «Бест-Тренинг», встретил в компании «Бест-Недвижимость», когда в самом разгаре был консультационный проект в области управления и обучения персонала. На 2-ой день после дефолта собрался стратегический совет, который искал ответ на вопрос «что делать». В череде дискуссий о сокращении затрат прозвучал глас вопиющего в пустыне генерального директора: «Давайте обсуждать, как увеличивать доходы, а не как сокращать расходы». Результатом стал мозговой штурм о новых источниках привлечения клиентов без ограничений на самые невероятные предложения, одно из которых было о поиске клиентов на кладбище. Речь не шла о мертвых душах, а скорее – о родственниках ушедших, которые могли столкнуться с вопросами о наследстве, продаже или обмене. В итоге окончательное решение было принято об увеличении входящего клиентского потока – и КАЖДЫЙ сотрудник, начиная от секретаря генерального директора, заканчивая главным бухгалтером, получил свой «план продаж», а именно: приводить в офис 4 потенциальных клиентов в неделю и передавать в руки агентов. В компании был выработан антикризисный план, частью которого, с целью удержания кадров, была программа интенсивного обучения навыкам ведения переговоров, клиентоориентированности, управления эффективностью сделок и т.д. Я не помню иных времен, когда бы компания так сплотилась в борьбе за каждого клиента. В итоге уже через 5 месяцев объём продаж превысил докризисный период.

Мировой банковский кризис 2007 года я встретил в должности исполнительного директора по развитию и обучению персонала Kaspi Bank (Республика Казахстан). За год до его наступления (в финансовых кругах уже знали) председатель правления поставил задачу увеличения депозитного портфеля. Были и еще ряд мер, которые готовили банк к нелегким временам. Но, что отличительно, все уже готовились, в том числе и морально.

Кризис 2008-2009 гг., который уже охватил многие отрасли промышленности, в том числе авиационную, я встретил в должности менеджера по обучению и развитию в казахстанско-британской компании Air Astana. Мои иностранные коллеги к кризису отнеслись без паники: для них это нормальное явление. Они даже удивлялись, что это мы так волнуемся. Была также подготовлена антикризисная программа, которая, с одной стороны, завершала в ускоренном темпе уже начатые процессы, а именно открытие собственного офиса продаж, где стоимость билетов была ниже, чем у агентов, «запуск» электронных продаж, закупки авиатоплива напрямую без посредников, установление законцовок крыла, что уменьшало расход топлива, с другой стороны – кадровые меры, а именно временный мораторий на найм, оптимизация сменной работы и другие. Не буду перечислять всё, но массовых сокращений не было, бюджет на обучение был снижен в 3 раза, и мы (то есть HR) нашли способы, чтобы не сокращать программы (это уже отдельное ноу-хау). Более того, компания запустила акцию по сбору идей по привлечению дополнительных доходов (причём, за лучшие идеи сотрудники были премированы). В рамках проектов по обучению наш отдел начал «рекламную компанию под лозунгом «что ты можешь сделать для компании», в которой предлагалось каждому в день экономить 5 долларов, а зарабатывать 20. Заработать можно было просто агитацией знакомых покупать билеты не в кассах, а с сайта авиакомпании, где была масса интересных предложений.

При этом управляющий государственный холдинг оказывал давление на компанию, чтобы та шла традиционными путями: представила список увольняемых, сократила административные расходы (куда входило и обучение), не проводило никаких корпоративных мероприятий и т.д. Надо отдать должное руководству – оно отстаивало интересы работников, а традиционный летний корпоративный пикник всё же удалось провести, не используя ресурсы компании, а за счёт привлечения средств спонсоров-поставщиков и продажи билетов сотрудникам по приемлемой цене.

Извлечённые уроки

Осознание и анализ того, что произошло, случился позже. Ниже перечень извлечённых уроков из прожитых ситуаций кризиса:

  1. Не поддаваться панике первой волны. Через какой-то всплеск ситуация вернётся в спокойное русло. Нужно понять, что, как раньше, не будет и принять вызов неопределённости.
  2. К кризису нужно быть готовым всегда. Профилактика – лучший способ подготовки к кризису.
  3. Сформировать постоянно действующий антикризисный «штаб», т.е. группу агентов изменений, которая будет открыта новым идеям. Здесь очень важно поддерживать генераторов идей и тормозить критиков. А лучше вообще эти группы как-то разделить. По опыту, критики больше любят свои идеи, чем чужие.
  4. Вместе с мыслью о сокращении расходов нужно думать об увеличении доходов, что предполагает изменения портфеля услуг, программы по привлечению и удержанию клиентов. Привлечение клиентов становится делом каждого. Искать источники дополнительных доходов (например, в Air Astana во время кризиса начались активные продажи корпоративных сувениров – модели самолётов, пазлы и т.д. Возможно, это слону дробина, но зато какой энтузиазм среди сотрудников по поиску идей!).
  5. Исключить посредников из процесса купли/продажи. Работать с поставщиками и клиентами напрямую. Вступать в партнёрства и альянсы.
  6. Вовлечение персонала в процесс изменений. Поддержка творческих проектов и инициативы. Это очень мощный ресурс. Кризис генерирует творчество персонала. Нужно только вдохновить и зажечь искру.
  7. Осторожно подходить к вопросам увольнения, так как любой неосторожный шаг – это подрыв доверия коллектива. Но с лентяями и злостными нарушителями регламентов и дисциплины расставаться безжалостно. Это дисциплинирует других.
  8. Политика информирования. Информировать, предупреждать до начала кризиса. Информировать об антикризисной программе и о результатах её выполнения.
  9. Кризис – хороший повод для взаимного обучения, обмена опытом и использование опыта экспертов в узких областях специализации.

Роль обучения и развития в кризис

Самое необдуманное решение – это сворачивание программ обучения и развития. Нужно их изменить и воспользоваться тем, что проблема – это стимул к поиску решений. А решения часто появляются в ходе обучения, поскольку, получая новые знания, мы как бы заново переосмысливаем опыт. Особенно эффективен процесс появления новых идей в группе.

Существенный вклад обучения в кризис проявляется в следующем: (1) мобилизация персонала; (2) управление потоком новых идей и их трансформация в технологии и проекты; (3) позитивная творческая атмосфера, поддерживающая изменения; (4) канал информирования сотрудников о действиях руководства в ходе групповых сессий (5) внутрений PR антикризисной программы.

Задачи T&D директора

T&D директор должен стать членом антикризисного штаба, а обучение должно быть частью антикризисной программы. Самый лучший способ – это стать инициатором и модератором проведения сессии по антикризисной программе.  Другими словами – T&D – это агент изменений.

В условиях кризиса первоочерёдная задача T&D директора – сформировать такую программу, которая будет направлена на повышение эффективности/доходности бизнеса. А именно – повышение эффективности продаж, привлечения клиентов, качества сервиса.  Здесь очень интенсивно нужно работать с директором по продажам и сотрудниками продающих подразделений.  Вполне возможно, что у директора отдела продаж не будет решений об изменениях, следовательно, может возникнуть потребность в коучинге или фасилитации рабочей встречи.

Новые возможности  

Первая возможность – это мобилизация внутренних обучающих ресурсов. Самое время  готовить наставников, внутренних тренеров, руководителей проектов.

Вторая возможность – создание партнерств (именно отношений равного партнерства, не заказчик-исполнитель) с отделом продаж, с отделом маркетинга, с  PR-департаментом (если в его обязанности входит, в том числе внутренний PR), партнёрство с топ-командой при разработке антикризисной программы.

Третья возможность – это переход от модели обучения и развития к модели управления знаниями.  Так как во время кризиса ограничивается поток клиентов, сокращаются затраты на развитие клиентской базы, то ничего не остаётся делать, кроме как улучшать технологии взаимодействия с клиентом. Кризис – это время обобщения лучших практик и создания корпоративного ноу-хау, например, Корпоративной Книги Сценариев Продаж, если не было времени заняться этим.

Четвёртая возможность – это разнообразить формы обучения. Можно переходить от длительных форматов (например, 1–2-дневных  тренингов) к коротким мастер-классам на узкую экспертную тему.

Пятая возможность – уделять больше внимания ключевым сотрудникам и выявлению талантов. Удержание ключевых сотрудников – одна из самых важных задач в кризис.

Шестая возможность – это создание пула внештатных преподавателей и экспертов из группы руководителей.

Об оценке потребностей

Вполне естественная реакция – часть сотрудников уходит «в себя», часть начинает лихорадочно искать решения. В трудные времена сотрудники начинают больше думать о себе и способах выживания. И в этот момент важно откликнуться и услышать крик «помогите». Кризис – это время формулирования реальных потребностей. Наиболее действенным решением будут шаги руководства по поддержке сотрудников, и начинать это можно с анализа потребностей либо путём «выхода в массы», либо путём проведения фокус-групп, причём в конкретных отделах.

 Форма обучения и развития

Как уже упоминалось выше, можно разнообразить методы обучения и развития. Вот, возможно, неполный перечень:

  • Проведение разработческих мастерских (workshop), где сочетаются формат мастер-класса, проблемная задача, разработка решений и их принятие, распределение ответственности. К этому формату можно также отнести проведение стратегических и проектных сессий.
  • Мастер-классы силами руководителей, которые хорошо сочетаются с мастерскими по обмену опытом, давно забытыми кружками качества.
  • Развитие системы самообучения и дистанционного обучения.
  • Коучинг. Работа с коучем позволяет осознать ситуацию в целом, с её негативными воздействиями и перспективными возможностями, найти дополнительный ресурс для развития, найти уникальные пути достижения результатов и спланировать деятельность.
  • В кризисы возникает резкий спрос на экспертные знания (например, в области маркетинга). Лекции экспертов на тему «что применимо здесь и сейчас» особенно популярны. Лектор-эксперт, как правило, обходится дешевле, чем тренер, а для полезных экспертных знаний не так уж обязателен интерактив.
  • На ура идут корпоративные обучающие события: деловые игры, конкурсы на решение кейс-стади (обучение на изучении конкретного случая), конференции по обмену опытом и т.д.
  • Посещение выставок, конференций с «переносом» полученных знаний на компанию.
  • Развитие системы самообучения и дистанционного обучения.

Очевидно, что при таких формах придётся больше времени уделить контролю (например, процесса самообучения), обеспечению внедрения и направление энергии эмоций  направлять в русло действий. Меньше говорить, больше планировать, назначать ответственных и контролировать.

Change Management – ключ к спокойствию

Особое значение получает раздел менеджмента – управление изменениями (change management). Управление изменениями – это технология, которая состоит из инструментов диагностики компании на готовность к изменениям, выбора метода (революционного или эволюционного), формирование планов изменений, формирования команды агентов изменений, методов работы с сопротивлением персонала и многих других. Управление изменениями, как и любую технологию, нужно осваивать. Есть достаточное количество литературы по данной теме (Д. Коттер, К. Фрайлингер, И. Адизес и др.) Но самый лучший способ – это проведение проектов по изменениям. Именно проектов, где есть цель, показатели, ресурсы, команда, система информирования и т.д.

Полезной темой является также  «Управление проектами», где традиционный тренинг может плавно переходить в мастерскую по разработке реальных проектов, с немедленным внедрением, назначением ответственных, мониторингом процесса внедрения.  Стресс-менеджмент и управление энергией позволяют мобилизоваться психологически и физически.

 Как оптимизировать T&D бюджет в кризис

Поделюсь некоторыми приёмами, которые когда-то использовал лично. Возможно, вы так и делаете, но, когда есть какой-то список, то к нему проще добавлять.

Первый, простой способ – это ещё раз пересчитать бюджет вместе с сотрудником финансового департамента. Уверяю вас, даже они делают ошибки, не говоря о нас, гуманитариях.

Второй способ – провести переговоры со своими надежными провайдерами и попросить по-человечески понять вас. Попросить их предложить решение в рамках вашего бюджета. Если провайдер заинтересован в сохранении отношений с вами, он, уверяю вас, найдет решение.

Третий способ. Перейти на работу с фрилансерами. Здесь есть свои риски, так как институт фрилансеров у нас пока не столь обязателен, как компании-провайдеры. Поэтому, как вариант, можно взять в штат. В лихие времена фрилансеры более сговорчивы.

Четвертый способ. Составить модули самому. То есть написать дизайн, сделать раздатки и даже пособие для тренера и нанять фрилансера на «трансляцию». Поскольку продукт ваш + вы обучаете фрилансера (в его же пользу), тренинг-день стоит дешевле. Я, будучи тренером, очень активно использовал этот способ. Он больше подходит для «долгоиграющих модулей для большого количества сотрудников. В моём случае на второй год верные фрилансеры помогали разрабатывать модули.

Пятый способ. Отказаться от длинных форм. Проводить 2-3 часовые мастер-классы или лекции. Короткие формы можно проводить для большего количества людей. После мастер-классов можно формировать «группы тренажа» по 3-4 человека по отработке навыка или инструмента. Очень эффективная форма – кейс-стади. Причём, какие-то типичные проблемные кейсы компании, после решения которых можно предложить инструменты. В кейсах предполагается совместное участие внутреннего и внешнего эксперта.

Шестой способ. Внедрение наставничества. Здесь, правда, придётся обучить наставников. Постепенное выращивание тренеров из наставников и формирование штата внутренних тренеров.

Седьмой способ. Пропагандировать и постепенно внедрять культуру самообучения. Создавать атмосферу, мотивирующую на обучение. Проводить тематические конференции –по прочитанным книгам  или по другой проблематике. Очевидно, что всё это должно быть в плане обучения, это требует контроля и мониторинга и главное – ПООЩРЕНИЯ САМООБУЧАЕМЫХ. Хорошо стимулирует к самообучению проверка знаний в виде аттестаций/тестирования с заранее опубликованным списком вопросов, ответов и проведением семинаров для желающих. Результаты тестирования, естественно, должны отражаться на результатах оценки деятельности.

Восьмой способ. Внедрение дистанционного обучения. Это тоже требует особой культуры, но если «включаешь» систему тестирования и привязываешь результаты к оценке деятельности, это начинает работать.

Девятый способ – сокращение группы обучаемых, то есть обучать либо ключевых сотрудников, либо тех, у кого пробелы.

Всё выше перечисленное, естественно, требует не сколько более интенсивной работы T&D менеджера, сколько расширения рамок восприятия в сторону использования внутренних ресурсов, вовлечения персонала компании и, что не маловажно, создания атмосферы любви к обучению и развитию.

Главное – возможности,  а не проблемы

Если кратко подвести итоги, то кризис – это время расширения роли T&D директора  от менеджера/администратора  к тренеру, фасилитатору, консультанту по организационному развитию, коучу.  Время кризиса – это уникальная возможность для повышения своего статуса до уровня бизнес-партнера/внутреннего консультанта и влияния на бизнес-результат компании. Это еще одна возможность продемонстрировать свою значимость в создании цепочки ценности.

Итак, 2015 год я встречаю в качестве старшего партнёра МАК (Мастерской Андрея Крупина). Я знаю, что кризис наступает не просто так, и он не результат стихии, как, например, неурожай. Кризис – это всегда следствие действия крупных игроков и глобальной конкуренции. Как говорят, кому война, а кому мать родна. В кризисе нет только проигравших, есть и выигрывающие. Китайский иероглиф «кризис» состоит из двух частей, одна из которых означает беду, другая – возможности. Давайте искать возможности, давайте выигрывать!