Андрей Крупин. «Сервис — обратная сторона медали. Dark Side of the Moon»

Статья по материалам выступления на радио «Медиаметрикс» 16 апреля 2018 года.

Предисловие автора 

К любой радиопередаче нужно готовиться. Я обычно пишу скрипт, а по ходу мы можем уйти от темы. Публикую обработанный скрипт, который не совпадает с эфиром.. Ведущая передачи — Елена Буланова. 

 

Ссылка на эфир http://radio.mediametrics.ru/servis_dlya_ludey/56459/

Елена Буланова: Что вы вкладываете в понятие «сервис для людей»?

 Андрей Крупин:  «Сервис для людей»  – акцент на слове людей, то есть для тех кто себя ведет по-человечески. Вот свежая картинка в самолете: пассажир еще на земле стал требовать алкоголь. Видно, ему было плохо, хотелось принять для облегчения. Ему вежливо объяснил бортпроводник, что все будет, но во время полета. Пассажир не унимался.  Назревал скандал, его очень грамотно остановили. Ограничился парой громких язвительных замечаний. Мы можем найти массу оправданий: виноваты компании, которые приучили пассажиров к алкоголю. Клиент всегда прав. Но правила, есть правила и для хамов, сервис только «удаление с борта красиво – это сервис для людей, которые рядом.

Демократия в Греции была для демоса – культурной части общества, свободных людей, имеющих рабов. А все остальные были охлос – и он никаких прав не мог иметь.

Сервис для людей, которые в состоянии принять, понять, не злоупотребить и оценить услугу. А для несмышленых, не умеющих управлять собой, есть правила, ограничения и забота, иногда строгая. Сервис – это цивилизованные отношения.

В заключении несколько определений данных моими коллегами из компании Allianz Consult, Баку: «Для клиента — комфорт и удовольствие, а для бизнеса это увеличение дохода и лояльности клиентов», «Сервис для людей —  есть люди для кого это любимая работа».

Елена Буланова: Назовите примеры плохого сервиса?

Андрей Крупин: К сожалению, их пока много, но становится меньше.  Не хочу называть конкретные компании, поделюсь впечатлениями. Например, покупал аксессуар для девайса в   одном из компьютерных центров. Игнор тотальный. Эксперты смотрят в монитор и общаются, не отрывая глаз. Поскольку мне очень надо было, а они единственные у кого это есть, пришлось смириться. Товар продал себя, но в следующий раз точно буду искать, другой магазин.

Хамство, невнимательность, «впаривание», равнодушие, другими словами – отсутствие человеческой составляющей — это очевидные показатели плохого сервиса.

Что я отношу к реально плохому сервису это осознанная манипуляция. Например, узкие проходы в супермаркетах как прием создания толпы. Товар на уровне глаз с дорогой ценой, расположение товаров с высокой ценой в зоне скидок. Другой пример – облизыванию с целью продать больше или более дорогой товар, если клиент мало информирован. «Не обманешь не продашь» — аксиома, которая лежит вне поля сервиса.

Елена Буланова: Было ли такое, что из-за сервиса вы больше не вернулись в компанию как клиент?

Андрей Крупин: Есть одна авиакомпания, услугами которой я избегаю пользоваться. Несколько раз сталкивался с плохо убранным салоном, равнодушием персонала плюс к этому еда в коробках, как в Макдональдсе, ну и бортпроводники какие-то ленивые. Говорю со знанием дела, так как сам был сотрудником компании Air Astana около 4 лет. Возможно, это  концепция бизнеса, но при этом нет какой-то существенной разницы в стоимости билетов по сравнению с другими компаниями.

Елена Буланова: Назовите примеры хорошего сервиса? Что запомнилось?

 Андрей Крупин: В том же компьютерном центре, который я упоминал ранее, салон напротив – полная противоположность. Умеют грамотно информировать, показывать отличия на примерах, говорят о выгоде при разнице в цене в сторону более дорогой, дарят мелкие подарки.  Реально – хочется вернуться.

В основном мои примеры – это компании в которых я работал. Причем это отзывы посторонних людей, которые и знали о моем опыте работы в этих компаниях

Kaspi Bank (Казахстан) по отзывам знакомых – супер-банк, прорыв! Как когда говорил Михаил Ломтадзе: «Мы не хотим быть первым банком, мы хотим стать лучшим банков для клиентов. Так и случилось. Kaspi – уже не банк- это инструмент управления своим кошельком.

Air Astana. Лучший сервис компании невидим – это инженеры, а идеей безопасности пронизана вся деятельность компании, включая бухгалтерию. Что касается сервиса компания «чемпион» Восточной Европы и Азии

AZZA Cake House – наш клиент в Баку – лучшая торговая сеть и в производство кондитерских изделий. Неповторимый вкус, натуральное сырье, оригинальные рецепты, европейское производство. Что касается стандартов сервиса – не ставится задачи продать, а ставится задача помочь выбрать. Комфортная атмосфера и  основная идея – показать, что высокое качество – это не обязательно высокие цены.

Признаюсь, что у меня особое отношение, но это не мое мнение – статистика роста клиентов и рост самих компаний — лучшее доказательство их успеха. Нет ничего идеального, как говорят «и на старуху бывает проруха», так как   теорию человеческого фактора никто не отменял. Но каждая ошибка – это урок, который нужно извлечь.  Сервис – это умение работать над ошибками.

Елена Буланова: Вы много времени проводите в Баку — в чем мы можем брать у них пример?

Андрей Крупин: Баку – это жемчужина! Те, кто приезжают, очаровываются сразу. Культ гостя – Восток! Это город, который пока не поглотил глобализм. Сервис в шаговой доступности и всегда персональный. Я с удовольствием трачу время на то, чтобы в одном магазинчике купить зелень фрукты,  в другом, молочные продукты, хлеб тандырный и кутабы в другом.   Все это в небольших магазинах, лавочках, где не обучали сервису. Хороший сервис идет от простых людей, они добры. Сервис и доброта, понятие нераздельные.

Есть и такое: я отправляю список смс-кой, мне собирают, звонят, я прихожу расплачиваюсь. МНЕ ЭТО ПРЕДЛОЖИЛИ!

И в завершении — в супермаркете моего дома пакеты бесплатно; на кассах шустрые молодые ребята и девчонки, успевают и на кассе работать и в пакеты укладывать. Если ты живешь в радиусе 500 метров от магазина, то пакеты или тележку с продуктами доставят до дома.

Елена Буланова: Сервис сегодня — модный тренд или необходимость?

Андрей Крупин: Трудно однозначно ответить на вопрос. Мода, как всплеск на излете. Под модой я понимаю всплеск, увлечение, если ты про это не говоришь, ты не стильный. Модный тренд – это когда уже внедряется система, она выплывает или тонет.  Необходимость – это норма, стабильность. Мода на излете. Сервис или массового выживет или останется только в немногих компаниях, которые ощутили причем материально, что это ресурс.

Много информации о том, что компании внедряют систему, но пока качественного скачка на рынке в пользу улучшения сервиса не наблюдается. Например, провоз музыкальных инструментов в кабине. Сдавать в багаж небезопасно, гарантий нет. Вроде бы это естественно, но…была целая кампания на change.org c Аэрофлотом, в которой я участвовал, вроде бы добились своего, но опять препон. Нужно заявлять заранее. И нет гарантии, что все отменят. Почему этих проблем нет в компаниях AZAL, Air Astana, Turkish Airlines, ведь международные стандарты едины для всех. Вот теперь ввели норму платного второго багажа и прочее. Ссылаются на западные компании. Но почему раньше не было, почему нет стремления к тому, чтобы сделать лучше?

Итог — сервис пока не стал нормой, то есть неотъемлемой частью бизнеса и пока им серьезно занимаются энтузиасты, и кстати, добиваются своего, так как рассматривают это как следующий этап развития бизнеса.

 Елена Буланова: Почему некоторые компании не справляются с теми вызовами, с которыми сталкиваются, когда внедряют систему сервиса?

Андрей Крупин:   У меня есть гипотеза почему сервис пока не норма. Поддавшись импульсу или рекламе, мы не всегда осознаем, что нас реально ожидает при внедрении. Компании (1) либо наводят лоск, и сервис понимают как обслуживание,  (2) либо, столкнувшись с первыми трудностями , бросают; (3) либо понимают, что это требует серьезных вложений и думают окупятся ли затраты. У сервиса есть обратная сторона. Или dark side of the Moon – тёмная сторона Луны.

Позволю себе небольшое лирическое отступление. 24 марта 1973 года (45 лет назад!) вышел одноименный альбом Pink Floyd — The Dark Side of the Moon — первая концептуальная работа группы. Объединяющей темой альбома  стал гнёт различных обстоятельств и явлений современной жизни на человека.  Роджер Уотерс – автор We don’t need no education говорил о том,  что давление доводит человека до предела; говорил о прессинге, заставляющем зарабатывать кучу денег; о понятии времени, которое бежит слишком быстро, о структурах власти — таких, как церковь или государство,  о насилии, об агрессивности. Человек все время под прессингом.

Я хочу сказать о прессинге, давлении, влиянии вызовов.  Но сначала несколько слов о влиянии внешней среды, который мы не всегда принимаем во внимание. Другими словами, если бы это было, то внедрение бы шло быстрее: (1)  цивилизованная конкурентная среда, где сервис – это инструмент отличия от конкурентов; (2) Культура  быть клиентом, то есть способность воспринять и оценить сервис. (3) Инфраструктура обеспечения B2B, т.е. предоставить по запросу компании быстро и точно то, что необходимо;  (4) Цеховое/отраслевое партнерство, которое позволяет задавать тон и единые стандарты на рынке; (5) Поддержка лидеров мнений, которые доносят до целевой группы идеи сервиса.  Если эти факторы отсутствуют или слабо развиты, то их нужно учитывать. Важно понять степень и инструмент влияния.

Вернёмся к вызовам.

Первый вызов – это перенастройка производства, то есть как компания создает продукт. Сервис требует  быстрой перенастройка производственных линий под потребности клиента.

Второй вызов – изменения бизнес-процессы. Когда мы начинаем описывать стандарты сервиса, как правило, натыкаемся на «нестыковки» в бизнес-процессе, которые нужно менять. Начинаем описывать,  но вязнем, затем находим причины более серьезные  и «застреваем», потом говорим, что это не актуально.

Третий вызов – внедрение организационного порядка, так как это первый шаг к самодисциплине и ответственности. Сервис невозможен, если сотрудники опаздывают, не следуют дэдлайнам а приучить людей к порядку не просто  и порой приходится это делать непопулярными методами, а тут такая красивая и вдохновляющая идея сервиса. Итог — сначала порядок и ответственность, а затем сервис.

Четвертый вызов – это сопротивление управляющая команда и неформальные лидеры мнений. Как только внедрение сервиса требует изменения привычного стиля работы или затрагивает кровные интересы, то сталкиваемся с сопротивление персонала, а если это влиятельный топ, то 1000 обоснованных аргументов против.

Елена Буланова: Какие ошибки обычно совершают и как их избежать?

Андрей Крупин:  Перечислю самые запомнившиеся

  1. Руководители не общаются между собой, не обсуждают вопросов сервис. Важно, чтобы штат слышал и видел, что топы привержены идее сервиса.
  2. Нет личного примера руководителей как образца отношений к внутренним клиентам, что в свою очередь формирует клиент-ориентированное отношение к персонала к внешнему клиенту.
  3. Неумение или нежелание понять, что главное для работника – видеть перспективу. Главное понять за счет чего обеспечивается лояльность работника — 10 кратная зарплата или карьера.
  4. Платить на уровне, чтобы работник мог удовлетворить свои базовые потребности. Сказки про нематериальную мотивацию придумали консультанты. Сначала база, потом остальное.
  5. Внедрение сервиса жесткими мерами, штрафами, наказаниями за невыполнение стандартов. Искренний сервис идет «от души», а наказание демотивирует. Душа закрывается. Вижу внедрение сервиса с элементами геймификации и на позитиве, как увлекательный проект.
  6. Жить в рамках устоявшихся стереотипов «клиент всегда прав» (значит кто-то не прав), «любой каприз за ваши деньги». Очень важно переосмыслить – действительно ли это так?

Елена Буланова: На каких китах держится качественный сервис?

Андрей Крупин:  Технологичность +  человечность + изменения (включают инновации и обучение)

Елена Буланова: Как его создать? Можно услышать пошаговую инструкцию?

Андрей Крупин:

  1. Перед тем как внедрять сервис, нужно четко представлять, что предстоит изменить и есть ли у вас смелость сделать это. Это шаг серьезного внутреннего анализа и настроя.
  2. Создать проектную группу, как команду агентов изменений и методический центр и возглавить его. Я бы предложил консультанта в штат взять на время этой работы. Одни долго провозитесь у консультанта есть уже готовые решения.

Кит 1. ТЕХНОЛОГИЧНОСТЬ

  1. Начать изучать сервис как технологию. Представьте, что это полет на Марс, не меньше. Готовиться.
  2. Тщательное планирование и подготовка. Это практически на уровне стратегического плана. Цели, сроки, ответственные, методы.
  3. Анализ внешней среды: мы в том поле, где сервис необходим? Наш целевой клиент готов оценить и заплатить если не сейчас, то потом за сервис? Будет ли сервис фактором повышения лояльности?
  4. Разработать план внедрения, где после каждого шага ставить отметку о выполнении.
  5. «Продажа» проекта
  6. Подготовка «тыла»
    1. Задайте вопрос: есть ли возвраты? Претензии по качеству? Чем уникален наш продукт. Наведение порядка в производстве продукте/услуге, так же как и вопросах поставок и все, что обеспечивает бесперебойное Важно, чтобы технология была отточена.
    2. Добиться технологичности и гибкость в управлении. Проанализируйте пробелы в бизнес-процессах и ликвидируйте их. Внедрите все что нужно было в вопросах дисциплины.

Кит 2. ЧЕЛОВЕЧНОСТЬ

  1. Подготовить «фронт»
    1. «Продажа» идеи – внутренний PR. Внутренняя установочная конференция, создание рабочих групп. Вовлечение – мощный инструмент внедрения.
    2. Разработка стандартов, а еще лучше обсуждение уже разработанных проектной командой.
    3. Разработка положения и системы стимулирования.
    4. Внутренняя стартовая конференция: утверждение стандартов, положений и системы стимулирования. Старт «игры»

Кит 3. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

  1. Тотальное обучение до уровня уборщицы
  2. Боевые действия – внедрение стандартов, работа в общем, контроль и мониторинг.
  3. Мониторинг отзывов клиентов
  4. Внесение изменений в регламенты и процессы
  5. Проведение первой регулярной конференции по сервису – раздача «пряников»

В завершении хотел бы вернуться к Pink Floyd «Обратная Сторона Луны». За 45 лет со дня выхода альбома мир изменился, общество стало более социально-ориентированным, во многом это произошло за счет активности людей. Сервис – это также реакция на активность;  мы стали более информированными, мир открылся, мы стали много ездить, это предопределило появление сервиса как концепции, которую из бизнеса гостеприимства нужно перенести в другие сферы. Как и альбом Пинк Флойд, который был новаторским и работа над ним шла долго,  сервис требует очень напряженной и длительной работы, но ИТОГ оправдывает вложения.

Начинающаяся со звуков открываемого кассового аппарата и звона монет песня «Money» («Деньги») высмеивает человеческую жадность, но по иронии судьбы в США в формате сингла она заняла 13-е место в хит-параде и стала коммерчески успешной. Так что сервис обязательно принесет прибыль!